22. 10. 2025

12. Tajná teorie řízení

17. Tajemství kvality řízení

„Tam, kde je hloupý pastýř,

tam jsou hloupí i psi.“

    Jak a čím změřit řídicí práci

    Výrobní práce se dá změřit. Soustružník vyrobí součástku, kontrolor ji změří posuvným měřidlem, a pokud jsou všechny rozměry v normě, tak se součástka pokládá za dobrou a může se poslat tam, kde je potřebná. Čím přesnější jsou rozměry vysoustružené součástky, tím se považuje za lepší. To samé se týká i soustružníka: čím méně má zmetkových součástek a čím jsou jeho výrobky přesnější, tím vyšší má soustružník kvalifikaci.

    A čím a jak změříme řídicí práci? Existuje na to speciální „posuvné měřidlo“? Existují kritéria kvality řídicí práce?

    Když se podíváme na naši společnost, tak to vypadá, že žádná přesná a jasná kritéria ani nástroje na určení kvality řídicí práce neexistují. Do „perestrojky“ to bylo očividné. Práce řídicího pracovníka se měřila „oddaností záležitostem Komunistické strany Sovětského svazu“. Z filmů té doby jsme měli možnost vidět, jak manažer zkázy (nominant stranické nomenklatury) kočoval z jedné funkce do druhé, přitom nikde nedosahoval úspěchů, ale právě naopak, svěřené dílo zpackal. Ale protože měl „tu čest“ být na nomenklaturním seznamu, tak po dalším fiasku ho neposlali do dolů ani za volant kombajnu, ale jmenovali ho do řídicí funkce na jiném místě nebo úřadě. Podobná praxe fungovala nejen na civilních úřadech, ale i v armádě a dalších „silových rezortech“. Hlavním a rozhodujícím kritériem byla, jak už jsem vzpomínal, „oddanost dílu KSSS“, která se měla projevovat v oddanosti svému nadřízenému. Dobré bylo, pokud taková oddanost vznikala upřímně a v důsledku životních okolností, což se stávalo velmi zřídka. V drtivé většině případů zvítězila falešná oddanost v podobě lichocení, servilnosti a pochlebování.

    Manažeři, kteří nedisponovali „tak důstojnými kvalitami“, se vysoko v kariérním žebříčku nedostali.

    Chyba v rozmístění řídících kádrů („vektor chyby“), nahromaděná během let „odměku“ a „stagnace“, a navíc zatížená morálním rozkladem řídícího korpusu (ten rozklad začal po Stalinově smrti), se stala jedním z důvodů vzniku odmítání a nedůvěry širokých mas ke KSSS a sovětské moci.

    Za Stalina vypadala situace s kádry úplně jinak. Podrobně si o tom můžete přečíst v příloze „Tajemství Stalina“. Zde řeknu jen tolik, že Stalin po Leninovi zdědil řídící korpus, který byl plný trockistů. Stalin se jich musel dlouho zbavovat. A když si nakonec svou pozici upevnil a etabloval se jako hlava státu, tak nejdříve v průmyslu (v reálné výrobě) zformoval svůj stalinský řídící korpus. Za Stalina neexistovali žádní nedotknutelní lidé (včetně manažerů) a „cesta nahoru“ byla reálně otevřená pro všechny talentované lidi (včetně a v první řadě pro manažery). Porovnejte si to se současnou kádrovou situací v zemi.

    Co se týče dnešního řídícího korpusu Ruska, tak ten prakticky neexistuje. Předcházející (sovětský) řídící korpus, ačkoli měl množství vážných nedostatků, tak stále měl vlastní „školu“, která sice horko-těžko, ale přece jen udržovala řízení v rovnovážném režimu. Dnešní řídící korpus nemá vůbec žádnou „školu“. Dnešním manažerům se snaží vštěpit „západní školu manažmentu“. Jenže „západní škola“ sama prožívá hlubokou krizi.

    Dnes se v Rusku na všech úrovních moci a byznysu mluví o existenci vážného kádrového problému, protože chybějí špičkoví či alespoň dobří a talentovaní manažeři. Tento problém je způsoben tím, že během období od známých událostí v roce 1991 postupně odešel předcházející zkušený kádrový korpus, připravený a vychovaný na osnovách marxizmu-leninizmu a principech fungování administrativně-příkazového systému, a mladí energičtí lidé, kteří je vystřídali jak ve státních strukturách, tak i ve strukturách byznysu, nemají ty bohaté zkušenosti, kterými disponovaly „staré kádry“, ani ty nové nevyhnutelné nové znalosti o řídicí práci, které si žádá nová situace v zemi.

    Pokusy vyššího vedení Ruska v čele s Jelcinem, kdy zorganizovali přípravu nových manažerů v zahraničí a našich 25000 dělníků bylo vysláno na studium, tak tyto pokusy „využít cizí rozum“ k úspěchu nevedly. A tento problém nebyl v našich studentech. Problém byl v tom, že západní věda o řízení je samá krize.

    „Konec manažmentu“

    „Konec manažmentu a vznik organizační demokracie“ je název knihy dvou amerických spoluautorů¹⁰⁰, jejíž překlad vyšel v roce 2004 v Petrohradu. V USA kniha vyšla v roce 2002. Ruské vydání vzniklo z iniciativy a sponzorské podpory J. B. Ioffeho a D. M. Kunise, spolumajitelů „Dodavatelské organizace STEP“. Kniha je neuvěřitelně zajímavá a bude velmi užitečná pro naše ruské podnikatele a manažery všech úrovní. Závěry, ke kterým čtenáři po přečtení dospějí, pro ně budou šokující. Ve stručnosti shrnu proč.

    U nás byla jakože „plánovaná ekonomika“ a oni měli jakože „tržní ekonomiku“. Ale ve skutečnosti plán, to jsou cíle, které mají být dosaženy při řízení společnosti (nebo objektu, firmy, procesu). A těchto cílů se dá dosáhnout buď pomocí strukturního způsobu řízení, nebo pomocí bezstrukturního způsobu, nebo kombinací obou způsobů řízení.

    U nás v SSSR převládal strukturní způsob, který nazývali „administrativně-příkazovým systémem“.

    V USA (a celkově na „Západě“) převládal bezstrukturní způsob řízení, který nazvali „tržním systémem“ (ačkoli množství projektů USA také řešily administrativně-příkazovými metodami: vzpomeňte si například na kosmické a jiné vojenské programy).

    Z toho vyplývá, že stavět proti sobě „plánování“ a „trh“ je holý nesmysl, protože se tak proti sobě staví „cíl“ a „jedna z metod dosažení cíle“ (je to jako tvrdit, co je lepší: 1. město nebo 2. západní cesta vedoucí do města). A takovým nesmyslem se řídí naše ekonomická věda. Po tomto musí být všem rozumným lidem jasné, proč u nás reformy nefungují.

    Ano, v SSSR fungoval administrativně-příkazový systém. Ale i v USA fungoval a funguje ten samý administrativně-příkazový systém. Jen ho nazývají jinak: „manažment“.

    V SSSR-Rusku je administrativně-příkazový systém zničen! A jaký systém se vedení naší země snaží vybudovat v Rusku dnes? Oni se snaží vybudovat systém „podle západního vzoru“, „nejlepší“, americký! Zemi učí „manažmentu“! Je potřeba si uvědomit, že žádný z pokusů zavést do ruského života „manažment“ k úspěchu nevede. Proč?

    Protože už i samotní Američané přicházejí k závěru, že epocha „manažmentu“ objektivně krachuje a je potřeba přejít na nový systém řízení. A podle našeho odhadu to bylo tak, že autoři knihy „Konec manažmentu“ k tomuto závěru dospěli po prostudování si KSB. Jde o to, že už v srpnu 1997 se Fiona Hill, vedoucí projektu pro upevnění demokratických institutů z Harvardské univerzity¹⁰¹, obrátila na ruskou inteligenci přes „Nezavisimaju gazetu“ (č. 9 „NG-scenarii“), aby jí pomohli s tvorbou nového „Harvardského projektu“ pod heslem „Kam kráčíš, Rusko?“, protože starý projekt podle jejího hodnocení selhal. Dne 2. září 1997 jí byla zaslána odpověď s mým podpisem, v které jsme jí nabídli spolupráci na základě KSB. K odpovědi byla připravena celá báze do té doby existujících materiálů KSB.

    Od Fiony Hill jsme dostali odpověď s poděkováním za poslaný materiál. Na překlad z ruštiny do angličtiny a nastudování si materiálů bylo potřeba minimálně dva roky. Na pochopení a vypracování postoje bylo také potřeba asi rok dva. Na výklad pochopeného a svých názorů k řízení na základě tohoto chápání, a rovněž i na publikaci knihy jsou také potřeba asi dva roky. A tak se dostáváme k roku 2002, kdy v USA vychází kniha „Konec manažmentu“.

    Autoři knihy přicházejí k závěru, že v současných podmínkách je potřeba přejít na systém samořízení, který ve své knize nazývají „organizační demokracií“.

    Takový režim samořízení je jednou ze složek ruské nauky o řízení, která se nazývá Dostatečně všeobecná teorie řízení (DVTŘ).

    Z toho vyplývá, že KSB se musí stát tím základem, na kterém je potřeba budovat svou domácí ruskou školu řízení.

O konfliktních situacích

    V davo-„elitářské“ společnosti neustále vznikají konflikty mezi různými procesy, z nichž každý je pod vlivem svého řízení, svých manažerů. Vzpomeňte si na konflikt v moskevské oblasti Butovo v roce 2006. Lidé měli své soukromé domy a budovali si tam své „rajské koutky“. Ale magistrát Moskvy se rozhodl na tomto místě postavit mnohaposchoďové paneláky pro tisíce lidí. Nač to bylo potřeba, komu a pro jaké lidi, to teď nebudu rozebírat. V tomto případě je důležité, že „magistrát se rozhodl“ a tečka. Srazily se zde dva procesy pod různým řízením. Jedna úroveň řízení byla osobní, rodinná. Druhá úroveň řízení byla městská. Kdo z koho?

    Můžu uvést i jiné příklady konfliktů jak na osobní úrovni, tak i na úrovni státní. Dokonce i na globální úrovni.

    Manažer libovolné úrovně musí umět vyhodnocovat pravděpodobnost výhry v konfliktních situacích typu „kdo z koho“.

    Tuto schopnost vyhodnocovat pravděpodobnost výhry si člověk buduje na základě své „životní praxe“. Takto to vždy fungovalo v minulosti, a tak to bude fungovat i dnes. Základem této schopnosti je „paměť“ manažera. A „životní praxe“ je založena hlavně na zákonech a tradicích, které jsou primárně následkem „bermudského trojúhelníku“ (třech „nezávislých“ větvích moci). Ale čtenáři této knihy už ví, že tyto „větvičky“ v současnosti „vysychají“ na rovněž „vysychajícím kmeni“ biblické koncepce řízení, která před lidmi skryla smysl míry.

    Z toho vyplývá, že když bychom jako základ schopnosti manažera vyhodnocovat pravděpodobnost výhry v konfliktní situaci použili ne paměť, ale předvídání založené na smyslu míry (hodnocení pravděpodobnostních předurčeností), tak by výher bylo o mnoho více než proher.

    Ale ani to ještě není všechno. Jde o to, že pokud případně proběhne:

—   1 prohra na 10 výher, tak se člověk v podobných situacích chová zdrženlivě.

—   1 prohra na 100 výher, tak se člověk chová nezávisle, sebedůvěra ve své síly roste.

—   1 prohra na 1000 výher, tak se člověk směle pouští do libovolného konfliktu, protože je „plný“ sebedůvěry a věří svým možnostem. Ale pokud nic neví o písmenu „Ж“ a pravděpodobnostních předurčenostech“, tak si myslí, že pravděpodobnost jeho výhry se rovná 100 %. Vůbec si neuvědomuje, že to tak není, že ve skutečnosti je pravděpodobnost jeho výhry sice velká, ale stále menší než 100 %. A když narazí na lidi, jejichž možnosti jsou větší než jeho, tak prohraje, následkem čehož občas zahubí nejen sebe, ale i ty, kteří mu důvěřují.

    Příkladů takových zhoubných situací by se dalo uvést velmi mnoho, jak z rodinné, tak i ze státní úrovně. Mnoho takových případů se vyskytuje především v takzvaném „byznysu“. Výrazným příkladem je případ Chodorovského. Příkladem ze státní úrovně je GKČP. V roce 2006 jsem měl sám možnost si povykládat s bývalým ministrem obrany SSSR D. T. Jazovem. Smutný obraz.

    Ale kdyby všichni tito „smolaři“ měli znalosti DVTŘ, znalosti základů globální politiky, smysl míry, tj. ovládali by KSB jako celek, tak je velmi pravděpodobné, že by se nestali „smolaři“, a v zemi by byla úplně jiná situace.

    Už jsme si vysvětlili, že smysl míry je u každého člověka rozvinutý jinak. Tento poznatek je velmi důležitý pro manažery libovolné úrovně, ale i pro „obyčejné lidi“, aby zbytečně neztráceli svou důstojnost při komunikacích s „autoritami“.

    Jde o to, že osobní schopnosti jednotlivých lidí v nestandartních situacích jsou o mnoho důležitější, než standartní úroveň vzdělání titulovaných „autorit“.

    Výše jsme už vzpomínali příklad s piloty, kteří ve škole absolvovali stejnou leteckou přípravu, ale bezpečně přistát na krátké přistávací dráze letadlové lodi každý z nich nedokáže.

    To se týká i manažerů. V úplně standartní situaci, kdy „pásový dopravník funguje“, výroba je sladěna, personál vyškolený a na svých místech, tj. když všechno „jde dobře“, tak si standardně vyškolený manažer s řízením poradí.

    Ale pokud se „dopravník pokazí“ (pokud pluk vojáků padne ve válce do obklíčení; raketě na kosmodromu hrozí výbuch; město se ocitne bez vody; státu hrozí rozčlenění na malé státečky – a vy máte tuto situaci vyřešit), tak ne každý manažer bude schopen zorganizovat opravu pokaženého „dopravníku“ a obnovit jeho plynulou činnost.

    Z toho vyplývá jeden důležitý závěr: získávání jakéhokoliv vysokého vzdělání bez rozvoje smyslu míry je marná činnost.

    Je to tak proto, neboť samotné vysoké vzdělání člověka bez rozvinutého smyslu míry mu neumožní správně aplikovat získané znalosti v realitě, v reálném životě společnosti.

    Jako příklad může posloužit všem známý disident Sacharov. On sám vedl kolektiv vědců, kteří vytvořili vodíkovou bombu. Za to také dostal titul hrdiny socialistické práce. A až poté, kdy se bomba dostala do sériové výroby, po několika letech pod vlivem své druhé ženy (Jeleny Bonner) Sacharov najednou „procitl“ a začal tvrdit, že takovou zbraň lidstvo nepotřebuje, že války jsou úplně zbytečné. Následně se stal „disidentem“ a „ochráncem míru“. To, že procitl a pochopil, je samozřejmě v pořádku. Ale kde byl do té doby?

    Dobře si uvědomuji, že o tomto tématu by se dalo polemizovat. Ale schválně jsem jako příklad vybral tento extrém, abych ilustroval absurdnost některých „výdobytků vědy a techniky“, na které velmi dobře platí aforizmus Kozmy Prutkova: „Stává se, že horlivost přemůže i rozum.“

    Na tyto věci se dá dívat i z hlediska „kvality řízení“, protože si můžeme zadat otázku, komu a nač jsou potřeba takové „výdobytky“?

    Nikola Tesla, na rozdíl od Sacharova, některé své objevy odmítl realizovat a zdůvodnil to tím, že lidstvo na to ještě není připraveno. Mimochodem, Tesla vždy říkal, že on není zdrojem jeho objevů. Z poznatků KSB vyplývá, že Tesla mohl „pronikat“ do „celovesmírné míry“ a získávat z ní nové „dílčí míry“, které lidstvo do té doby neznalo.

    Kromě toho čtenářům, kteří se obeznámili s povahou a praktickým významem smyslu míry, musí být jasné, že „holé“ vzdělání bez rozvíjení smyslu míry neumožňuje manažerovi řídit ani v elementárních situacích, které by se daly zařadit mezi „standartní“.

    A pokud se k tomu přidá i vše si dovolování, tak taková situace může u těchto manažerů vytvořit iluzi toho, že reálně něco řídí. Jako příklad takového řízení může posloužit „všelidově zvolený“, a později i těmi samými lidmi proklínaný Jelcin.

Vyřešení konfliktních situací

    Vyřešení konfliktních situací dobře vysvětluje obrázek 12-46.

    Na něm vidíme, že při maximálním zevšeobecnění existují jen dva přístupy k řešení podobných situací. Tyto dva přístupy vycházejí ze dvou rozdílných koncepcí řízení:

    1. koncepce „sjednocuj a tvoř“,

    2. koncepce „rozděl a panuj“.

                                                            Obrázek 12-46

  První koncepce sleduje jedny cíle, k jejichž dosažení používá vlastní, mravní způsoby a prostředky.

    Druhá koncepce sleduje absolutně jiné, amorální cíle, k jejichž dosažení používá amorální metody a způsoby.

    Avšak v jednom i v druhém případě se manažeři můžou spoléhat na stabilní předvídatelnost činů.

    Jak vidíte, tak všude a ve všem se dostáváme ke dvěma koncepcím řízení společenských procesů. Celé je to především o nich.

     Kvalita řízení

    V tom úplně nejzákladnějším prvotním chápání pod kvalitou řízení můžeme rozumět „vektor chyb“.

    Už jsme si vysvětlili, že každý proces řízení obsahuje „vektor cílů“ a „vektor stavu“, tj. seznam cílů řízení a seznam toho, v jakém stádiu je momentálně plnění těchto cílů. Rozdíl mezi těmito dvěma vektory je roven „vektoru chyby řízení“.

    Tento „vektor chyb“ se skládá ze seznamu „jednotlivých chyb“ (odchylek), z nichž každá odpovídá příslušné položce ve „vektoru cílů“ a „vektoru stavu“. Velmi dobře je to znázorněno na obr. 12-47.

Pokud situaci maximálně zevšeobecníme, tak jsou všechny chyby řízení určovány subjektivně, tj. závisí na „subjektu“- člověku, který určuje, co je „dobré“ a co „špatné“. A jestliže mají lidé rozdílné chápání toho, co se kolem nich děje (vzpomeňte si na „mozaiku“ a „kaleidoskop“), tak i chápání toho, co je „dobré“ a co „špatné“, je u nich rozdílné.

Hlavní město naší Vlasti „oblepili“ reklamními panely, plakáty, upoutávkami, tabulemi a jiným pozlátkem, a Moskva zmizela. Nic není vidět. Lidé vidí jen jednu jasnou, barevnou, obrovskou skvrnu! Demokratizátoři se radují: „To je úspěch! Primátor, to je manažer!“ (to, co se děje „uvnitř“ Moskvy, její morální úpadek, skrytá kriminalita a vše ostatní, je na samostatné téma. Zde poukazuji jen na jeden konkrétní případ: „vnější vzhled“ Moskvy).

                                                            Obrázek 12–47a

Obrázek 12-47b

    A druzí jen s hořkostí odvracejí zrak a nemůžou se bez slz dívat na tu „skvrnu“, přes kterou není vidět na zeleň stromů a parků (kterých je stále méně), ani na krásu architektury domů, dokonce i dopravní značky pro řidiče se ztrácejí mezi všemi těmi reklamními tabulemi, což zvyšuje počet dopravních nehod.

    Nebo si vezměme jiný příklad, tentokrát ze státní úrovně, který se velmi dobře ukazuje v Moskvě. Doprava. Jedni jsou toho názoru, že každý by měl mít svůj automobil, a nejlépe hned několik, které se budou lišit barvou i značkou. Druzí jsou toho názoru, že je potřeba rozvíjet veřejnou dopravu. Dnes má převahu první názor a názor demokratizátorů. Výsledkem toho je, že Moskva je soustavně paralyzována gigantickou dopravní zácpou. Aut je mnoho a zároveň jsou zbytečné, protože cestovat autem je komplikované, člověk přitom ztratí mnoho času, a někdy je to až nemožné. Dokonce i „velcí byznysmeni“ stále častěji jezdí metrem, aby nepřišli na obchodní setkání pozdě. Otázka je: je kvalita řízení v tomto případě dobrá nebo špatná? A když k tomu ještě připočítáme ekologii? Zdá se, že pro normální lidi, kteří neztratili zdravý rozum, je odpověď jasná. K určení kvality v tomto konkrétním případě se ještě vrátíme, a to ve 14. kapitole „Tajemství ekonomiky“.

    Rozměrnost všech třech vektorů (cílů, stavu a chyby) může být velmi velká. Připomenu, že „vektor“ nemusí být jen dvourozměrný, kdy má podobu obyčejného „seznamu“. Vektor může být i mnohorozměrný, kde jeden parametr (jeden konkrétní cíl) závisí na jednom nebo hned několika dalších parametrech (cílech). A proto v případech, kdy je rozměrnost vektorů příliš velká, není příliš praktické používat takový mnohorozměrný vektor chyb na porovnávání různých variant řízení (směrem k dosažení jednoho a toho samého vektoru cílů). Vysvětlím to podrobněji.

    Máme jeden velký vektor cílů, který nám zadal nějaký zákazník. Například výstavba velkého výrobního závodu. Zákazník zadá objednávku třem projektovým organizacím, aby naplánovaly průběh výstavby, vyhotovily kalkulace postupu výstavby a toho, co dostane „na výstupu“: co půjde dobře, jaké budou případné nedostatky, ztráty atd.

    Každá projektová organizace přinese zákazníkovi svou variantu výstavby s vlastním „vektorem chyb“, ve kterém je ke každému bodu přiřazen výsledek: co půjde dobře, co půjde hůře, jaká bude ztráta atd. A takových bodů bude několik desítek.

    Otázka: která z projektovaných variant bude lepší? Jistě budete souhlasit, milí čtenáři, že porovnávat všechny tři varianty bude v tomto případě velmi těžké.

    Bylo by o mnoho praktičtější mít nějaké zevšeobecněné hodnocení celého „vektoru chyb“, který jsme získali s každou variantou projektu. A nebylo by špatné, pokud by toto všeobecné hodnocení „vektoru chyb“ samo vypovědělo o tom, zda je varianta projektu „dobrá“ nebo „špatná“. A také, která z variant je „lepší“ a která „horší“.

    A takové zevšeobecněné hodnocení vektoru chyb se nazývá „kvalita řízení“. To znamená, že „kvalita řízení“ je zevšeobecněné hodnocení všech položek tvořících vektor chyb. A je to i míra — míra vektoru chyb.

    Všechno je to znázorněno na obrázku 12-47. Úplně dole je zobrazen i postup, jak dosáhnout takového zevšeobecněného hodnocení. Dělá se to následovně.

    Například sestavujeme vektor cílů rozvoje státu. Patří do něj i polnohospodářství a strojírenství, i školství a mnoho dalšího. Přitom vektor cílů polnohospodářství obsahuje i cíle rostlinné výroby (pěstování různých plodin, různé druhy obilí), i cíle živočišné výroby (chov mléčných krav, masných krav, ovcí atd.).

    Podobně rozvětven je i vektor cílů strojírenství, kde se například určuje, kolik je potřeba vyrobit kombajnů, traktorů, nákladních aut atd.

    Podobně rozvětven je i vektor cílů vědy, kde se za cíl klade například rozvoj a zdokonalení živočišné výroby, a podobně.

    A tento úplný seznam cílů řízení můžeme rozdělit na skupiny:

    Jedna skupina obsahuje vše, co se týká rozvoje venkova.

    Druhá skupina obsahuje vše, co se týká rozvoje armády.

    Třetí skupina obsahuje vše, co se týká rozvoje vzdělávání.

    A tak dále.

    Kvalitu řízení v každé z těchto skupin můžeme hodnotit samostatně a výsledné hodnocení zapsat do nového vektoru chyby, který už bude o mnoho menší, než byl ten první. Aplikovaná matematika a výpočetní technika nám dává možnost to udělat velmi rychle.

Hodnocení kvality řízení

    Dobrá. Kvalitu řízení máme určenou, tj. zhodnotili jsme, nakolik přesně se nám podařilo dosáhnout stanoveného cíle.

    A nyní pozor!

    Jak dobře jsme zvolili samotný cíl?!! Protože se může stát i to, že vykročíme sebejistě k cíli, a když ho dosáhneme, tak se ukáže, že jsme dosáhli úplně něčeho jiného, než jsme chtěli. Mimořádně důležité je to při určování cílů rozvoje lidstva. Zde se za každou chybu platí krví a trápením milionů a miliard lidí. A dnes, ve 21. století, můžeme za takovou chybu zaplatit globální katastrofou.

    Toto „hodnocení kvality řízení“ se ukazuje být subjektivní, jako to bylo v případě určení „kvality řízení“. Jeden „subjekt“ se podívá na „zámeček“ postavený pod Moskvou, který je obklopen 6 metrů vysokou zdí a ostnatým drátem, a řekne si: „Dobrý dům!“ A druhý se při pohledu na tu ubohost jen usměje a řekne si: „To je vězení!“

    Takový subjektivní přístup je nevyhnutelný v každém takovém případu při hodnocení ze strany lidí. Je to tak, protože:

1.    Subjektivně se určuje každý konkrétní cíl ve „vektoru cílů“.

2.   Subjektivně se určuje hierarchie těchto cílů (tj. jejich pořadí podle důležitosti).

3.  Na základě jednoho a toho samého vektoru chyby se dá subjektivně udělat množství zevšeobecněných „hodnocení kvality řízení“.

    Co s tím? Jak objektivně určit kvalitu řízení a dát objektivní hodnocení kvality řízení, a tedy i potvrdit správnost vybraného cíle (vektoru cílů)?

    Jediným východiskem při hledání objektivnosti je „podívat se na sebe z nadhledu“. A kdo se může z nadhledu podívat na lidstvo? Může to udělat jedině Bůh!

    Na začátku této kapitoly jsme mluvili o „hierarchii řízení“. A ačkoli jsme v ní vzpomněli také Boha, tak uvedené příklady se týkaly jen hierarchie lidské společnosti. Ve 13. kapitole si vysvětlíme i egregoriální úrovně řízení. Avšak tou maximálně nejvyšší úrovní řízení je Bůh — HNVŘ (obr. 12-48).

    Milí čtenáři, nyní si už umíte představit i chápete význam té největší matice-matrjošky-nálevky se schodovitými okraji, ve které probíhají všechny procesy v jejích menších „nálevkách“.

    Nyní tu největší nálevku změníme na „rouru“, v které se nacházejí „roury“ s menším průměrem. Abychom ty vnitřní „roury“ mohli sledovat, tak jsme přes největší rouru udělali průřez. Přitom můžou být tyto vnitřní roury vloženy jedna v druhé, druhá v třetí atd. Je to tedy opět cosi jako „matrjoška“, jen z dlouhých válců. Je zde jeden důležitý metodologický aspekt, který je potřeba pochopit. Všechny ty „roury jsou jen pomyslné. Nemají „stěny“ (železné nebo plastové). Jsou to spíše jen proudy vody nebo plynu, které si udržují po celé své délce svůj válcovitý tvar. Přes všechny „roury“ „protéká“ „voda“ (tj. probíhají nějaké procesy). V největší rouře proudí voda. Tento proud představuje Boží záměr. Proto pokud v „rouře“ s menším průměrem proudí voda rovnoběžně s proudem v největší „rouře“, tak tento malý proud je v souladu s velkým proudem v největší „rouře“. To znamená, že cíl a činnost zaměřená na dosažení tohoto cíle (tj. proces, který jsme označili jako „malý proud“) odpovídá Božímu záměru, což odpovídá i nejvyššímu

hodnocení kvality řízení v této malé „rouře“.

    Na obrázku jsou šipkami vyznačeny různé směry proudů v jednotlivých „rourách“. Z toho můžeme určit, který proud odpovídá proudu v největší „rouře“, který z proudů se odklonil a jaká je jeho hodnota odchylky.

    A zde je důležité si všimnout a pochopit to, co vám bude úplně jasné, až když se seznámíte s egregory. Může se totiž stát, že si největší „rouru“ spletete s jinou velkou „rourou“, v které se nacházíte, a svůj malý proud (v kterém se nacházíte) budete porovnávat s proudem této velké „roury“, a ne s proudem té největší. Po porovnání se vám bude zdát, že se směry proudů shodují. Budete se radovat, že jdete „správnou cestou“ a že kvalita vašeho řízení je výborná! Ale ve skutečnosti směr proudu velké „roury“, v které se nachází vaše malá „roura“, se vůbec neshoduje se směrem proudu v největší „rouře“. To znamená, že jste se ve skutečnosti odklonili od správného směru, špatně jste si zvolili cíl, radujete se předčasně, protože dosáhnete něčeho jiného, než jste chtěli, neboť vaše snažení neodpovídá Božímu záměru.

    Na obrázku 12-48 je vidět, že v „rouře“ se lze pohybovat i úplně opačným směrem, než ukazuje Bůh. V takovém případě je jen otázkou času, kdy budete „smeten“ pod náporem Největší „roury“. Jít proti Božímu záměru je marná snaha!

    A nyní u vás možná vyvstala otázka: „Jak se dá určit, že se směr vaší šipky shoduje se směrem šipky Boha?“ O něco výše jsme si to už vysvětlovali! Vzpomeňte si na a) „smysl míry“, b) „pravděpodobnostní předurčenosti“ a c) „stabilitu z hlediska předvídatelnosti“. Přitom základem těchto tří složek budou typy režimu psychiky, kde budeme zohledňovat, k jakým cílům se můžou orientovat snahy lidí:

-        se zvířecím režimem psychiky,

-        s režimem psychiky zombie-biorobot,

-        s démonickým režimem psychiky,

-        s lidským režimem psychiky.

    V případě „padlého“ režimu psychiky je všechno jasné.

    Nyní si to „spojte vše všechno dohromady“ a dostanete metodu, jejíž pomocí získáte objektivní „hodnocení kvality řízení“. A tato metoda je vhodná nejen k určení vaší osobní kvality řízení. Tuto metodu můžete využít k vyhodnocení kvality řízení libovolného procesu v lidské společnosti na libovolné úrovni hierarchie řízení.

    Z tohoto hlediska je potřeba posuzovat i takové kategorie, jako je „mravnost“ a „nemravnost“.

    „Nravstvennost“ (morálka, mravnost), „nravitsya“ (líbí se) jsou slova se stejným kořenem slova. Co by se mohlo lidem líbit v chování jiných lidí, v jejich činech a slovech? V ideálním případě by se jim mělo líbit všechno to, co je v souladu s Božím záměrem (pro věřící) nebo s přírodními zákony (pro ateisty). Mravnost, to je vysoká shoda myšlenek, slov a činů člověka s Božím záměrem (pro věřící) nebo s přírodními zákony (pro ateisty).

    Nemravným potom bude všechno to, co se s Božím záměrem a s přírodními zákony neshoduje. Nemravným bude i postoj manažerů různé úrovně, v kterém je viditelná neurčitost jejich cílů při řízení jakéhokoliv procesu nebo objektu (např. státu). Zamyslete se milí čtenáři nad tím, jaká společnost se dnes buduje v Rusku.

    A taková „shoda“ nebo „neshoda“ činů a slov s Božími myšlenkami (přírodními zákony) se dá určit jen na základě toho, co bylo popsáno výše, v první řadě na základě chápání „stability z hlediska předvídatelnosti“.

18. Tajemství uzavřeného systému

„Lehčí je držet koňské opratě než opratě moci.“

(KOZMA PRUTKOV)

    Ve „Velké sovětské encyklopedii“ (3. vydání, 9. svazek, str. 235) je definice uzavřeného systému taková: „Uzavřený systém řízení je řídicí systém, v kterém je řídicí účinek tvořen jako funkce odchylky hodnoty řídicí veličiny od požadovaného zákona její změny“. Tato definice však předpokládá, že přímá i zpětná vazba existuje jen mezi subjektem a řízeným objektem. Vliv prostředí na tento „systém“, ani vliv „systému“ na prostředí se v této definici nezohledňuje.

    DVTŘ zohledňuje všechny tyto vlivy ve své definici:

    Uzavřený systém, to je řídící subjekt a řízený objekt nacházející se v prostředí, kde jsou navzájem propojeny přímými a zpětnými vazbami.

  Poznámka:

    Pozor, nezaměnit si pojem „uzavřený systém“ používaný v řízení s pojmem používaným ve fyzice. Z hlediska fyziky je „uzavřený systém“ takovým systémem, který si nedokáže vyměňovat energii s jinými systémy a jeho vlastní energie zůstává kvantitativně nezměněna.

    Opakem takového systému je „otevřený systém“, který si vyměňuje svou energii s okolním prostředím. Ve skutečnosti jsou všechny systémy ve vesmíru i na Zemi „otevřenými systémy“. „Uzavřený systém“ je z hlediska fyziky jen teoretickou abstrakcí. Reálně ve vesmíru a na Zemi žádné „uzavřené systémy“ neexistují! Pojem „uzavřený systém“ ve fyzice slouží jen na přibližný popis procesů, které v něm probíhají, s množstvím výhrad. Konec poznámky.

    Příkladem uzavřeného systému může být auto s řidičem (obr. 12-49a).

Obrázek 12-49a

    Je potřeba přitom zohlednit, že i v samotném autě (našem „řízeném objektu“) jsou další vnitřní obvody přímých a zpětných vazeb mezi vnitřními „objekty“ a „subjekty“ (systémy řízení). Je to například palivový systém, chladicí systém motoru atd. I člověk má v sobě takové vnitřní „řídící obvody“. Například srdečně-cévní systém, nervový systém, dýchací systém atd.

    Zohlednění prostředí nám umožňuje o mnoho přesněji a správněji vyhodnotit chování celého tohoto systému. V tom je také principiální rozdíl mezi tím, co v naší definici chápeme pod pojmem „uzavřený systém“.

    Je potřeba ještě vědět o některých „nuancích“. Existují uzavřené systémy:

—   s lokalizovaným systémem řízení,

—   s nelokalizovaným systémem řízení.

    „Lokalizovat“ znamená určit přesné umístění a jeho hranice.

    V lokalizovaném systému řízení je přesně vyčlenit řídící subjekt (nebo řízený systém) lehké. Řidič (jeho psychika) je „řídícím subjektem“ auta. Přitom auto svou funkčnost neztrácí ani tehdy, kdy v něm řidič nesedí. Řidič není pevnou součástí auta.

    V nelokalizovaném systému řízení se „řídící subjekt“ vyčlenit nedá. Jako příklad můžu uvést splachovací nádrž WC s plovákovým regulátorem úrovně vody. V tomto zařízení subjekt i objekt řízení tvoří jeden pevný celek. Jedno od druhého se nedá oddělit bez pokažení samotného zařízení. Navíc v tomto případě je „řízený objekt“ zároveň i „řídicím systémem“.

    Rozdíl mezi lokalizovaným a nelokalizovaným systémem je hlavně v tom, že pokud z lokalizovaného systému odebereme „řídicí systém“ (řídicí subjekt“), tak celá struktura řízeného objektu zůstává funkční (nepovažujeme ji za pokaženou, nefunkční). Řidič vystoupí z auta, ale auto je pojízdné i nadále. Ale pokud z nelokalizovaného systému odebereme třeba jen jeden řídící element, tak ztrácí svou základní funkčnost.

    Porovnejte si to s pracovním kolektivem, v kterém mistr nemá na volno nárok, protože vykonává určitou práci, kterou místo něj nedokáže nikdo jiný udělat. A co když mistr onemocní?

    Systém řízení (lokalizovaný i nelokalizovaný) v souladu s vektorem cílů a na základě vektoru stavu vytváří řídící signál tak, aby chování objektu odpovídalo vektoru cílů a aby vektor chyb nepřekračoval stanovené hranice (obr. 12-49b).

    Nyní si v mysli spojte oba dva obrázky dohromady. Můžete si to i nakreslit. Je pravda, že bude mít mnoho prvků. Ale pokud si to nakreslíte sami, tak se vám bude daný celek vnímat lépe, než když budete muset zkoumat už hotové schéma.

Obrázek 12-49b

  Bude se vám tak lépe chápat i striktní definice toho, co je to „řízení“, v čem spočívá jeho praktický význam. Na obrázku vidíte schematické zobrazení této slovní poučky:

    Řízení je:

—   uspořádaná posloupnost různých činů,

—   vykonávaných prvky uzavřeného systému

—   během realizace koncepce řízení.

    Řízení je celostní funkce, protože pokud z ní odebereme některé etapy, tak řízení nebude možné a koncepce se stane nerealizovatelnou.

    Milí čtenáři, nyní se můžete samostatně zamyslet nad tím, co se stane, pokud některé „etapy“ řízení vynecháme, například „etapy“ řízení auta. A poté se zamyslete i nad tím, co se stane, pokud vynecháme některé „etapy“ a „prvky“ při řízení země. Poté budete umět samostatně zhodnotit vyjádření V. V. Putina na tiskové konferenci dne 1. února 2007: „Já nevládnu. Já zkrátka pracuji“.

Struktura uskutečňující řízení

    Uzavřený systém jako celek, včetně jeho části — systému řízení, to všechno tvoří strukturu. Tato struktura:

—   se řídí vektorem cílů (tj. struktura je přizpůsobena vektoru cílů);

—   v sobě nese jak celou koncepci řízení, tak i její jednotlivé cílové funkce.

    Struktura musí být navržena tak, aby byla schopna zajistit požadovanou kvalitu řízení. To se dosahuje pomocí dvou faktorů:

    1. Architekturou struktury.

    2. Charakteristikami jednotlivých prvků struktury.

    Nejlépe si můžete představit význam slova „architektura struktury“ na příkladu, který znají a chápou všichni. Je to obyčejná škola. Je v ní ředitel, zástupce ředitele, učitelé, správce, účetní, technici atd. To všechno je k tomu, aby děti získaly vzdělání. A toto je „architektura struktury“ (forma rozdělení funkcí a zodpovědností). A nejlépe se to dá ukázat na příkladu společenských struktur, tj. struktur, v nichž pracují lidé.

    Ale „architektura struktury“ existuje i v technických systémech, a takové struktury existují i ve vesmíru (andělé, archandělé atd.).

    My se kvůli jednoduchosti omezíme jen na lidské „architektury“.

    Architektura struktury, tj. její „konstrukce“, spočívá:

—   v uspořádání všech prvků struktury, tj. v jejich organizaci a vzájemné interakci, v jejich hierarchii;

—   ve funkčním zaměření jejích prvků, tj. kdo bude co dělat, kdo bude mít jaké povinnosti.

    Charakteristiky prvků struktury jsou:

—   práceschopnost prvků;

—   kompetentnost prvků.

    Řeč je (v případě lidí) o kvalifikační úrovni prvků (všech i jednotlivců). To znamená, že každý „prvek“ musí ovládat a vykonávat svou práci v zájmu společného díla jako celku. Protože pokud si nebude dělat svou práci pořádně, tak v zájmu funkčnosti systému bude potřeba, aby tu práci za něj dělal někdo jiný. Jenže tento jiný může tím pádem zanedbávat svou vlastní práci. Přitom v architektuře je potřeba vždy myslet i na rezervy. Někdo onemocní, ale pracovní proces to nesmí ohrozit. Zde by se dalo uvést ještě mnoho situací. Všechno jsou to elementární věci. Avšak někteří současní manažeři tyto zákony nezohledňují.

    Architektura struktury musí nutně odpovídat vektoru chyb celého uzavřeného systému.

    To znamená, že všechny úkoly, které jsou zadány ve vektoru cílů, musí být nějakým způsobem rozděleny a přiděleny svým vykonavatelům („prvkům“ tvořícím „architekturu struktury“).

    Je jasné, že pokud není struktura dobře vybudována, pokud její architektura obsahuje chyby a neodpovídá vektoru cílů, pro jejichž uskutečnění byla sestavena, tak nebude schopna dosáhnout toho, co si předsevzala (dosáhnout splnění cílů, nebo udržovat dostatečnou kvalitu řízení).

    Takové chyby v architektuře struktury můžou zmařit snahu i vysoce kvalifikovaných „prvků“ této struktury. To znamená, že pokud vedoucí vytvořil kolektiv složený z kvalifikovaných odborníků, ale nezohlednil v této struktuře něco důležitého, tak všichni tito odborníci budou „brzděni“ něčím, čím je vedoucí zapomněl zabezpečit.

    A naopak. Je možné vytvořit strukturu s ideální architekturou, ale naplnit ji nekompetentními lidmi, kteří budou ve svých funkcích jen „na okrasu“. Ani taková cesta nevede k úspěchu.

    Rozmístění prvků struktury může být následující:

    1. Na řízeném objektu se nacházejí všechny prvky struktury.

    Příklad: posádka lodě plavící se po oceánu, která nemá spojení se svým velitelstvím.

    Jedním z příkladů takového rozmístění prvků je i „dálkové“ řízení, při kterém jsou na objektu rozmístěny jen výkonné prvky struktury, které není škoda obětovat nebo se nedají zachránit. V technice jsou to roboti. Například bezpilotní průzkumné letadlo. A u globalistů jsou to politické týmy, které mají za úkol vyvolat v nějaké zemi revoluci, převrat nebo „přestavbu“ (tj. vykonat „manévry“). Zkuste se z tohoto hlediska podívat na osudy některých našich politiků a udělejte si prognózu, vykonavše paralely s Pinochetem, Miloševičem atd.

    2. Některé prvky struktury jsou rozmístěny mimo řízený objekt.

    Příklad: dopravní letadlo. Posádka letadla je jen částí struktury, která zajišťuje bezpečný let letadla jako řízeného objektu. Druhá část té struktury se nachází na letištích: operátoři letecké dopravy, meteorologové atd., bez nichž se letadla z hlediska bezpečnosti neobejdou.